Börsen-Zeitung: Rendezvous mit der Realität, Kommentar zur Deutschen Bank von Bernd Wittkowski

Eine Verbesserung der Verschuldungsquote auf mindestens 5% kann angesichts der heutigen 3,4% als sportliche Vorgabe gelten, die nicht nur immer gerade das Minimum dessen nachvollzieht, was die Aufsicht verlangt. Auch die Reduzierung des bisher weit verfehlten Renditeziels von mehr als 12% nach Steuern auf über 10% auf das - Achtung, neue Definition! - "materielle" Eigenkapital bedeutet eine Annäherung an die neue Regulierungswelt, in der das Geldverdienen für Banken nicht leichter wird. Und der Abbau von bis zu 200 der gut 700 blauen Filialen ist ein ebensolcher Schritt mit Blick auf Digitalisierung und das dramatisch veränderte Kundenverhalten.

Ein Ziel der Regulierung ist ja, endlich das bis dato ungelöste Too-big-to-fail-Problem besser in den Griff zu bekommen. Dem kommt der Geldkonzern entgegen mit dem deutlichen Zurückschneiden seines Investment Banking und dem hauseigenen "Trennbankenmodell" - Abstoßen der Postbank samt Kapitalerhöhung durch die Hintertür via erneute Börsenplatzierung der Tochter. Die neue Deutsche Bank wird immerhin etwas kleiner, weniger komplex und risikoexponiert und auch ein wenig bescheidener sein als der Finanzkoloss, dessen Bilanz im ersten Quartal, teils wechselkursbedingt, sogar einen Wachstumssprung um 14% auf annähernd 2 Bill. Euro erfuhr. Nebenbei: Dieses Plus ist in absoluten Zahlen nahezu das Doppelte dessen, was die Bank durch die Neupositionierung ihres Investment Banking netto an Exposure abbauen will.

Raus aus den Kartoffeln

Soweit das Institut mit der neuen Strategie weitere Veränderungen des regulatorischen Umfelds antizipiert, trifft das Argument der Co-Vorstandsvorsitzenden Jürgen Fitschen und Anshu Jain sicher zu, dass sich die Welt während der Finanzkrise, an deren Vorabend die Postbank erworben worden sei, nun mal komplett verändert habe. Dennoch mutet man mit dem seit vielen Jahren praktizierten "Rein in die Kartoffeln, raus aus den Kartoffeln" allen Stakeholdern namentlich am Beispiel des Retail Banking eine Menge zu. War nicht noch vor wenigen Monaten das Hohelied der weit vorangeschrittenen Integration von Deutscher Bank und Postbank zum blau-gelben "Powerhouse" für 28 Millionen Privatkunden geschmettert worden? Ab sofort wird das mühsam und für viel Geld zusammengeführte Gebilde sicher nicht weniger mühsam wieder entflochten. Etwas mehr Kontinuität - Strategie hat ja etwas mit Langfristigkeit zu tun - und weniger offenkundige Umsetzungsdefizite täten not. Gerade im erst 1959 gestarteten Mengengeschäft fällt die Bank durch eine ungute Tradition der Strategiewechsel auf, seit damals bei der Einführung des privaten Kleinkredits "der Mob" die Schalter stürmte und eine Zweigstelle bei der Zentrale anfragte, ob sie schließen dürfe.

Beschämend genug

Dass es jenseits unbestreitbarer Fortschritte etwa in puncto Kapitalausstattung an der Umsetzung hapert und wichtige Klassenziele nicht erreicht wurden, räumt das Führungsduo gerade mit Blick auf die Kosten unumwunden ein; um "hausgemachte Rückschläge" wird nicht herumgeredet; das Bedauern der von Aufsehern gebrandmarkten mangelhaften Kooperation bei der Aufarbeitung des Skandals um manipulierte Interbankzinssätze klingt aufrichtig. Dass der Vorstand den Tadel der Behörden akzeptiert und sich veranlasst sieht, interne Veränderungen in die Wege zu leiten, ist für eine Adresse mit dem Selbstverständnis dieser Bank, die sich den Kulturwandel auf die Fahnen geschrieben hat, beschämend genug. Personelle Konsequenzen? Da geht noch was

Manches an der "Strategie 2020" wirkt dick aufgetragen. Seit der Jahrtausendwende wurden 500 blaue Filialen geschlossen, ohne viele Worte darüber zu verlieren. Da erscheint die Aufgabe 200 weiterer Standorte ziemlich inszeniert. Oder die Optimierung der geografischen Aufstellung, zu der der Vorstand Details bisher ebenso schuldig bleibt wie jede Aussage dazu, was aus der Beteiligung an der chinesischen Hua Xia Bank werden soll, oder eine Angabe dazu, wie viele Stellen das neue Sparprogramm kosten wird. 10000? 20000? Irgendwo zwischen beiden Zahlen kommt man raus, wenn man die kommunizierten 15% der Kostenbasis auf die Belegschaftsstärke bezieht.

Ist eine gelegentliche Überprüfung der regionalen Präsenz nicht Tagesgeschäft eines Vorstands und weniger Element einer immerhin auf fünf Jahre angelegten Strategie? Und muss es nicht überraschen, dass die Bank erst jetzt systematisch Kundenbeziehungen kappen will, die nur für die Kunden vorteilhaft sind, nicht für die Bank? Anderes kommt einem einerseits merkwürdig vertraut und andererseits verdächtig bescheiden vor: Etwa die bis zu 1 Mrd. Euro, die die Bank binnen fünf Jahren zusätzlich in die "digitale Revolution" investieren will. Erinnern Sie sich? "Global E" hieß die Initiative, für die Fitschens und Jains Vorvorgänger Rolf Breuer vom Jahr 2000 an 1 Mrd. Euro jährlich in die Hand nehmen wollte, um das Potenzial der "digitalen Ökonomie" zu heben. Heute treffen sich Fitschen, Breuer und andere in München. Da können sie sich in einer Verhandlungspause auch noch mal über die Strategie austauschen.

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